编者按：他们是中国地产业的领军者，他们是美好生活的创造者。2021年，乐居财经与CEO、老板们面对面，聆听他们讲述新时代下的新思想、新模式和新战略。本期【见地】对话嘉宾：花样年控股集团、彩生活服务集团董事局主席兼首席执行官潘军先生。

  撰文 | 曾树佳

  采访 | 陈海保

  潘军过了一把主播的瘾。

  “好吃不懒，有趣有味；胃口够大，生活开挂……”镜头里，他抑扬顿挫，发福的身材，配上一件白色的褂子，像极了一个超级大厨。香喷喷的味道似乎也散发了出来。

  4月22日下午，潘军专门做了一场以“好吃不懒趣买房”为主题的直播首秀，把吃和房子结合起来。“好吃不懒”，既是花样年的文化之一，也是自营餐厅品牌。

  在潘军眼里，对自己的每一餐饭认真，才能对客户认真。这种“用户”思维，是他成为中国“地产+物业”行业里教父级人物的底层逻辑。

  7年来，从1到45，彩生活引领物管企业纷纷走上资本市场，将这个曾经最LOW的行业变成了香饽饽。潘军主导的增值服务打法，也引领了一时风潮。

  现在，他发现彩生活不太出“彩”了。对业主的服务，过于线上化，导致满意度下降；快速的收并购，与现实的管理能力不太匹配。他决定回归，回到做线下社区服务的初心。

  肩挑花样年、彩生活两家香港上市公司主席、CEO，潘军在中国商界仅见。工作虽繁杂，但他看不出一丝焦虑。化繁为简，他把主要精力放在城市更新上，对于物业板块，只须在战略上做些牵引。

  回归“线下”

  代理彩生活CEO之位，是潘军的一个权宜之计。

  是一组数字，令他回归。相比44家同行，彩生活2020年的成绩单不佳：营收35.96亿元，同比降6.46%；毛利12.08亿元，同比降10.89%；净利润5.42亿元，同比微增1.19%。

  此外，反差最大的是市值。按照4月23日的收盘价，彩生活市值48亿港元，而碧桂园服务市值2297亿港元，相差49倍。昔日的物业第一股，如今被远远地抛开，而且后有追兵。

  这个局面，是潘军没有预料到的。他试图带领彩生活走出泥潭。

  “回归初心”四个字，一直萦绕在他的心头，“线上可以与线下结合，但是不能替代线下。”

  彩生活从诞生起，就以为社区赋能、帮业主实现多彩生活体验为宗旨。因此，它很早为业主送水、送报纸和提供家政服务，通过集采、响应快的优势，在业主圈反响很好。据悉，彩生活有过180项代理权，包括烟、酒和调味品等。

  后来，随着移动互联网兴起，潘军有意做大“线上”，推行“互联网+物业”的形式。如今回过头骤然发现，这类举措有些舍本逐末，线下的服务能力反而弱了。“我们应该学习移动互联网企业的思维，而不是学他的方法。”潘军反思道。

  潘军很欣赏左晖旗下愿景明德的做法。它通过与贝壳、自如等的互动，能提供更多、更便捷的增值服务。例如，通过房源交易、租赁、装修等收入来弥补物业的基础服务。

  “在保证业主满意度的基础上，靠增值服务挣钱。”潘军开始重新孵化彩生活的“二手房交易”等业务。早些年，彩生活也干过这块业务，但由于文化和组织经验不够，很快就散掉了。

  和碧桂园服务、恒大物业等相比，彩生活没有一个“富爸爸”。早在彩生活2002年成立的那天开始，潘军就立下一个规矩，不靠花样年的地产业务来补贴，而是按市场规则去自由搏击。

  这一点，潘军始终是坚持的。“富爸爸给的只是一个3年到5年的管理权，能不能靠服务去获得业主的认可，是行业面临的终极考虑。”随着拍地成本高企，利润渐微，房企也不可能持续地给物企输送“粮草”。

  为了提质增效，彩生活一边并购，一边做“减法”。2020年，它主动退出了900万平方米的在管面积，抛弃了部分无效、低效的资产，有的物业费维持在4毛钱，长期处于亏损状态。截至目前，彩生活在管面积约3.8亿平方米，在行业内排名前五位。

  潘军也在进一步优化人事结构。经历了唐学斌、黄玮两任CEO，他正在寻找一位年轻的、懂社区服务的接棒者。

  物管“春秋”

  “您认为现在物业行业处于一个怎样的时代呢？”

  “春秋时代！”潘军不假思索地回答，在百家争鸣之后，会进入战国时代，直至行业巨头的出现。

  2014年彩生活上市时，潘军有过一个大胆地预测，未来五年可能会有100家物业公司上市。现在看来并没有那么快——已 45家上市，但未来三年肯定会到达这个数，几乎所有的百强房企都会分拆物业上市。

  在资本的加持下，物企加速“跑马圈地”，从大鱼吃小鱼，蛇吞象，再到大鱼吃大鱼。比较典型的案例，如合景悠活13亿元吞并雪松智联、碧桂园服务48亿元收购上市公司蓝光嘉宝等。

  对于收并购，潘军是最熟悉不过了，彩生活是迄今为止在物业行业收并购最多的公司，“只要有营收都可以”。在上市前，彩生活收购了85家公司，上市后又收购了120家。最得意的两笔，是收购万达物业和开元国际。

  后来，潘军意识到，这种盲目的收购有很多后遗症。“要看企业本身有没有消化能力，吞不吞得下去。”

  所谓的“消化”，就是指能让收购来的资产扭亏，并且对其团队、系统进行整合、同化。如果产生不了化学反应，那并购者自己反而会被稀释，原来的核心竞争力也会慢慢消失，这是最大的风险。

  物业是一个微利的行业，但确实已成为资本的狂欢场，有的公司PE甚至超过80倍。最简单的逻辑，它是轻资产，掌握社区的最后500米，有无限的可能。

  然而，对于物企的估值，潘军心中却始终有着一把明晰的“标尺”。“纯靠物管收入的企业，正常的PE在12至15倍左右。”

  如果是一个真正意义上成熟、有规模的，而且有着增长想象空间的企业，那可以参照腾讯的PE，大概35倍。“在这个阶段，泡沫是必然存在的，未来一定会逐渐沉下来，回归正常水平。”潘军说。

  行业获得高估值，能吸引到更多的资金以及其他行业的人才，促进业内解决一些痛点。但水涨船高的PE高点，意味着企业未来的利润增长速度要非常快，才能覆盖到。

  物业公司想维持一个较高的PE,它的服务就要变得立体。10多年来，潘军一直是社区服务理念的倡导者，尽管很多同行不待见这个提法。

  “物业管理行业，应该叫社区服务行业。”在他眼中，业内要回归本质，讲究的不是单纯的物管逻辑，而是社区服务的“升维”。

  换言之，在保证业主满意度的基础上，要提高增值服务的能力，不做被动式响应的“懒人”。因此，传统物管行业面临着巨大的挑战，若不主动求变，将面临被淘汰的风险。

  今年9月份，中国首届社区服务大会将举行，潘军是主要的发起者。他要把“社区服务”四个字植入整个行业。

  双管齐下

  比起新大正、中奥到家等纯第三方物业公司，彩生活是有地产“爸爸”的，只是没那么“富”而已。花样年控股集团就是彩生活的母公司。

  从取名字的逻辑上，他们也是一脉相承的。“花样年华”、“多彩生活”，去掉了“年”和“多”。“三个字，让人意犹未尽，更有想象空间。”这是潘军独特的审美。

  “年”字，是一个计量单位，它会成为时间与空间的一种记忆。而房地产，恰好也是一个容纳时间与空间，拥有诸多特殊节点的行业。

  1999年，花样年集团诞生了，在2010年前后，进入房企50强之列，但后来连续多年滑落至百名开外。从2012年到2016年，花样年的合约销售额增长缓慢，5年仅增长40亿元。

  2019年，花样年提出“二次创业”，要重回主流开发商，退居幕后的曾宝宝也回到台前，出任地产集团CEO，在拿地、人事、战略、运营等方面进行优化。

  根据年报，2020年花样年实现合同销售金额492.1亿元，同比增长36.0%；全年实现营业收入217.6亿元，同比增长14.0%；实现净利润17.5亿元，同比增长16.6%；实现毛利润53.44亿元，毛利率25.0%，盈利能力持续处于行业较高水平。

  2020年是花样年的投资大年，在南京、杭州、绍兴、成都、北京、佛山等一二线城市获取了20幅优质土地，新增项目总建筑面积达到334万平方米，预期可售货值达到483亿元。

  为了应对市场的需求，花样年年初成立了“高端销售部”，把一些标杆的项目以及商业项目单独摘出来，装入该部门，由集团直管。

  “传统的主流开发商都在做快周转，但我们有一些特殊的创造能力。比如成都的高端服务式公寓项目，曾连续四年获得销冠。这类项目是价值主张的逻辑。”潘军说。

  此外，潘军把自己的重心放在城市发展集团上，不断“沉淀”城市更新项目。花样年的城市更新布局，已涉深圳、东莞、惠州、广州、佛山、中山等6个城市，深耕了十年之久。

  “它跟传统的房地产判断逻辑完全不一样，你得有经验判断，靠数字推演不出来。”

  潘军透露，花样年的城更团队有180人。今年，公司会有三个项目转化出来，货值大约200个亿。

  当花样年“地产开发”和“社区服务”齐头并进时，潘军也会忙里偷闲，偶尔回到文艺的世界里。最近，他有点喜欢上直播，“春风十里，所有的酒都不如你。”潘军很享受这句歌词。

  从北漂歌手，深圳创业，从评估员到闯入地产界，成为社区服务引领者，潘军30年来的生活，是花样的。

  以下是乐居高级副总裁、乐居财经总编辑陈海保与花样年、彩生活主席兼CEO潘军先生的对话精选：

  乐居财经：物业行业是个风口，潜藏了哪些问题？

  潘军：当你真正意义上去解决一个痛点的时候，就有了生存的价值。物管行业普遍存在的问题，是提高业主满意度的能力偏弱。

  很多人看到了物业的资本价值，就是因为他们对物业有期望，认为该领域可以有更多的消费性延展。现在社区中的衣食住行，到处都是痛点。

  我认为物管行业面临着巨大的挑战，5年内传统的物管行业，再不改变，就会被新的社区服务行业淘汰掉。

  乐居财经：大鱼吃大鱼的时代，彩生活还会继续展开并购吗？

  潘军：彩生活并不排斥并购，我们会关注收购本体团队的质量和运营，更关键的是，要看增值服务的计划，能不能够支持到新的并购团队里面。

  此外，并购会考虑适度的规模，团队的文化也要比较相近，公司希望通过并购，能够吸收到一些人才。再者，社区的收费标准，不能太低；而业主对于增值服务的接受程度，也是需要考虑的指标。

  乐居财经：您回归彩生活代理CEO，理想的接班人是怎样的？

  潘军：这是一个过渡性安排。我们希望有更年轻的、有比较强的业务能力的人顶上。我们会往线下服务、管理团队组织建设这方面去考虑，但也不希望他是一位纯粹的传统物业管理者，这不是行业未来发展的核心。

  公司可能会找例如能够做二手房交易、做家政培训，以及能建立养老、大健康护工团队的人才。除此之外，他还得能跟互联网企业交流，具有开放性思维，年龄段可能在35至40之间。

  乐居财经：在地产业务里，您的主要精力是做城市更新，有什么不一样的打法？

  潘军：在华南，花样年城市发展集团，现在已经进入了6个城市，每个城市的价值取向都不一样，这就比较考验专业能力。

  花样年的第一个城市更新项目，是2011年开始做的，到现在已有10年。在一个行业钻研的时间长短，代表了你的深度。

  城市更新跟传统房地产的判断逻辑完全不一样，它实际上需要看趋势，企业得有经验判断，靠数字推演不出来。它的许多节点，都需要去推进，在任何一个小点上卡住，都会有问题。

  这需要有专业的团队，也需要一个组织架构、人员的保证。其次是资金层面，城市更新是长线的，没有5至8年，难以完成。

  乐居财经：花样年、彩生活市值被低估，后续有没有市值管理措施？

  潘军：我们不太懂什么叫市值管理，最重要的还是要把企业经营好。公司现在估值比较低，相信大家也正在观察，从2019年开始，彩生活和花样年都在转型，现在是一个稳定、逐渐向好的过程。

  未来我相信会有更好的业绩呈现，而所有的市值，也都来源于企业的绩效。

  乐居财经：花样年集团有没有其他业务板块会浮出来？

  潘军：花样年一直关注产业。就像在东莞这样的城市，要完成城市更新项目，可能必须运营超过200万到300万平米以上的产业园区。

  乐居财经：花样年的企业文化很独特，内涵和外延是什么？

  潘军：花样年的企业文化包括“识趣知味”，即要保持好奇心，有品位、有讲究；“能说会干”，要能和别人沟通，把事情落地；“好吃不懒”，要有企图心、有愿望，主动寻找，不能好吃懒做；“耐钱不贪”，公司是有股权激励计划的，舍得分享，所以要走正路，获取劳动成果。

  乐居财经：除了工作之外，您最近在关注些什么？

  潘军：我现在关注一些年轻人，尤其是00后，研究他们一些新的消费主张，包括社交的人际关系等。